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【一】:稻盛和夫阿米巴经营读后感

稻盛和夫阿米巴经营读后感

阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式,两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航,都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营,就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。从而打造出一支激情四射的经营团队。

首先,实行阿米巴经营需要两个前提条件:

第一,企业经营者的人格魅力。作为一个公司,最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。

第二,“哲学共有”。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则,以此为依据,对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位,正对自己的事业部门具有明确的目标和方向,是一个持续发展的独立组织。根据需求,将组织划分为若干个小集体,然后各自安排领导,因而在培养领导的同时,使员工对经营更加的关心,增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系,互助互爱,携手共建公司的美好未来。

其次,阿米巴经营的三个目的:

第一,确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大化和经费最小化,把组织划分成小单元,采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值,那么公司的整体盈利将是巨大的,这种方法比起绩效考核就更进一步,因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的,更准确有效,另外可以全天候触摸市场脉搏,随时调整,避免风险。

第二,培养具有经营意识的人才。一个人再厉害,总会有心有余而力不足的时候,如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来,只要把组织划分成若

干个小单位,委以经营权,让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识,便会萌生经营者的责任感,努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场,这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了,现在无论大公司,小公司,都会遇到人才培养的问题,没有什么资产和特殊资源的公司,靠的就是人,将下放经营权作为一种激励模式,转变员工经营意识。

第三,实现全体员工共同参与经营。只有一个团结强大的集体才能攻无不克,战无不胜。反之,一盘散沙,一事无成。在经营中,经营者需要尊重工人的立场和全力,让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法,消除劳资对立,像一个大家族一样,尊老爱幼,相互理解,帮助,共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞,连成一个命运的共同体,一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家,赢得大家的理解,使全体员工为了公司的发展上下一心,在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。

然而,上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴, 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的,如果没有以上的基础,阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式,是很容易做到的,但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样,就必须根据每个企业各自的特点,真正做到透过现象看本质,这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件,缺一不可。学习他人的方法,吸收其经验,使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索,靠自己的试探,尽管自己的印象会很深刻,但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧,容易走弯路,付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线,仔细研究别人好的东西,适合自己的理念,取长补短,从根本上学习阿米巴经营。

阿米巴经营是从人性的角度出发,在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资,满足不了他们最基本的生活条件,那么将会使员工的积极性大打折扣,生活没有了奔头,谁还有心思去工作,换句话说,损害了员工的利益会让企业岌岌可危,又或是一味的满足员工,时间久了就会让员工觉得这是应该的,缺乏了创新能力,会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言,阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型,就可以依次

复制,一个变成两个,两个变成四个等,适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明,企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺,很多企业都不能实事求是,没有核心理念,经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题,在制定规则或者制度之前,运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”,具备“正确的做人准则”的哲学和理论,用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理,即便具备了严密的外部规则或者制度,也无法起到真正的作用,更不用说赢得员工的支持。

学习是一个由浅入深的过程,根据每个人的素质不同,划分阵营,确立学习目标,走程序化,最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识,要当作一件迫在眉及的事,这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说,必须具有其独特的人格魅力,才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时,作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力,以公司的价值观明确信念,身体力行,说到做到,才能赢得员工的信任,最大力度的调动员工的积极性,才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。

【二】:阿米巴经营模式读后感

在我办公桌上,一直放着两本书,两本都是橘黄色封面,一本是《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。www.mwopus.com_阿米巴经营模式感想。

阿米巴经营的提法,最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工,用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心,是把企业划分成独立核算单元,每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航),能够一直保持高收益并可持续发展,按他自己的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的

稻盛和夫指出:“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴,每个阿米巴独立核算,他们以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标,每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营,他们之间是买卖关系。”具体来说,阿米巴经营有三个主要目的:

第一,“确立与市场挂钩的单元核算制度”

稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”,并要求可以核算的每一道工序、每一个部门,都要学会自己算账,降低支出,增加销售。

第二,“培养具有经营者意识的人才”。

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阿米巴的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率,在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以,经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司,需要领导人具备方方面面的能力。

第三,“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性,稻盛一方面不断强调自己的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工(包括临时工),实现玻璃般透明的经营,所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果。

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二、阿米巴经营单元的构建

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调,阿米巴经营成功与否,系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。”一般而言,划分阿米巴应遵循三个原则。

首先,划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次,划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次,划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者,只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。因此,根据管理者划分思路的不同,存在多种阿米巴划分方式。在京瓷公司,有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的,有些则根据团队成员的协作和配合进行划分;有些阿米巴只有几个人,是被管理者根据条件细化的结果,有些虽然人数较多,但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中,还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整,可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴,或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的,得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算

(一)实效数据是管理会计基础

阿米巴经营模式是以数据管理为基础,数据可以使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,在短时间内进行更加具体地沟通,及时采取相应措施。数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论,并采取相应www.mwopus.com_阿米巴经营模式感想。

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措施。人在工作中往往有很多想法,但时间一长就很容易忘记。在京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划;数据都在车间前面贴着;员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩,同时指出当前的问题及当天的工作任务,所有的成员都边听边做笔录。晨会等会议上的反复传达,使全体员工对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

(二)单位时间核算是管理会计核心

阿米巴经营的目标只有一个,那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系,让不懂财务的员工也能轻松的核算。单位时间核算制度见图-1:

图1 单位时间核算制度

1、部门独立核算

阿米巴经营要求各部门独立核算,这个独立核算让他们自行决策,这样部门就变成了小的经营体。部门核算表体现了一个“细”字。仅仅涉及到一个部门的经营,一张单位时间核算表就有五十个项目左右。包括收入管理,经费管理和时间管理的内容,每一项都清晰地用金额来表示,划分详细,例如,经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

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单位时间核算表是经营的晴雨表。每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中,由部门进行汇总,计算出本阿米巴的单位时间附加价值。通过纵向和横向的比较,得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果,而一般企业经营特别是上市公司的披露环节,会计核算结果只有管理者知道。员工,特别是第一线的人员,只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识,才能紧密团结工作,将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转,都可以通过购销的方式。也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。具体情况见表-1:

表1 京瓷内部购销实际案例

阿米巴经营是以客户为始端,通过内部订货方式实现物资和资金的流动,通过层层分解,由销售部门收取佣金。例如一件产品100元,阿米巴A用了3个单位时间,阿米巴B用了4个单位时间,阿米巴C用了3个单位时间,总生产总值100元,那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为:阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资,阿米巴C用70元从B处购得物资,阿米巴C市场卖价为100元。其中,阿米巴A的工序生产总值就是30元,阿米巴B的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元,剩余40元就是其生产

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总值,阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购,生产总值为30元。

4、每日核算。www.mwopus.com_阿米巴经营模式感想。

单位时间核算制度以天为单位,每天进行核算。这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后的审计报表。阿米巴核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到数据,及时地了解市场动向,迅速地调整经营计划,增强了企业的灵活性。

3、利润体系是管理会计的目标

阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者,都是利润主体,她改变传统企业责任中心的划分,如图-2;

图2 利润管理体系

传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等,而阿米巴经营要求利润源于制造部门,销售部门收取佣金,变成了制造部门与客户的中介。

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【三】:阿米巴经营模式心得

  阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。下面是学习啦带来的阿米巴经营模式心得体会,欢迎欣赏。

  阿米巴经营模式心得一:

  “阿米巴”又叫变形虫,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。因此,“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

  阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学),是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,集生产、会计、经营于一体,就像一个中小企业那样活动,所有经营上的事情都由他们自行运作。

www.mwopus.com_阿米巴经营模式感想。   阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识,让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的,让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”,其含义比较复杂,有可能是面向客户的市场,也有可能是其他工作环节的阿米巴组织,总之,要卖出产品,控制成本,实现盈利。这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点:“技术人员不要对技术宗教般崇拜,要做工程商人。你的技术是用来卖钱的,卖出去的技术才有价值”。这两种思想有相似之处。

  不是哪个企业都能引入这种模式的,搞不好会弄巧成拙。

  要借鉴阿米巴模式,企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节:没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者,连生产也变成了经营的组成部分。全员参与,为确保打开市场,要关注品质、研究市场;为确保盈利,策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

  具备经营意识并不等于经营落了地,还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰,协同与联动机制健全,员工清楚该做什么。

  体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工,从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力,这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。

  一项制度、一种模式从初创到成熟,都是经过持续完善才做到的。一旦选定了一种模式,就要坚持做下去,经历从粗到精、从稚嫩到成熟的发展过程。阿米巴模式是一项系统工程,唯有持续完善才能长久获益。

  模式可以学会,但理念和文化很难一时学会,需要探索、实践、总结、完善……

  阿米巴经营模式心得二:

  从事管理工作已有两年,但是真正领悟到什么是管理,我认为是从现在才开始。因为遇见了稻盛和夫先生——这位颇具传奇色彩的日本实业家,他的阿米巴经营模式让我感受到管理的神奇力量,同时给我带来如下深刻的启示。

  首先谈谈阿米巴,阿米巴实际上是一种变形虫,此种生物可以根据外界环境(宿主)的不同改变自己的体态,从而更好保持较高的成活率,使自己生存下来。看似非常简单的生物,但从中我感悟至深的是:1.改变方能适应;2.生存才是王道。从管理的角度来体会这两者,大则企业,小则部门都会遇到这样的问题,随着本身的发展,人员和设备的数量总会增加,假如碰到要实现比以前多50%的产值的话,你会同意需要增加50%的人员和设备吗?很多人的回答是:不需要。的确,非常不需要,也不允许需要,原因很简单假如经济不景气,订单量减少,只会导致前期投入的人员和设备投资成为乌有,繁重的人员负担和设备借贷只会给企业或者是部门经营者的状况雪上加霜,最终导致预计目标完成不了。但是如何解决这个增加值不对称的问题呢?答案只有一个:改变方能适应,运用管理手段提高工作效率,增加每一个员工的单位时间附加值,只增加一到两成的资源。还有这么一种情况,假如以前需要10个人完成的工作量,现在工作量小了,只需要8个人就可以完成,作为一个企业或者是部门的经营者您会怎么办?对,采用阿米巴的管理手段,改变方能适应,将其他多余的两名员工分配到其他地方,让这个小型阿米巴一直积极紧张的工作氛围,严格禁止他们进入生产厂区。

  古人云:“小人闲居为不善”,的确人一闲下来就会做些不太符合要求的事情,胡思乱想起来,对于工作是要不得的。所以竟可能让员工都忙起来,让他们热爱的自己的工作,因为只有喜欢才能让人感觉不到累。以上是对改变放能适应的浅谈,下面谈谈生存才是王道。企业或者是部门经营者如果达不到股东们预计的目标,通俗点讲:赚不到钱,结果只有一个——被淘汰。人类社会在这点上表现的不够显著,因为我们有很多福利保障机构和慈善机构,但是自然界的生物群体却尤为明显,适者生存这是几百年前的达尔文提出的,现在大家也是供认不讳。作为企业和部门经营者没有这个意识是可怕的,就像跟兄长在一起说道:“赚不赚到钱是另外的,能在这个环境中生存下来才是当务之急。”所以,有必要学习阿米巴的生存精神,改变再改变,努力再努力,成功总会向我们招手。

  其次谈谈如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的机构组建:1.划分成小集体,明确职能;2.能应对市场变化的灵活组织;3.支撑阿米巴经营的经营管理部门。阿米巴的成立的前提条件:1.把组织细分为事业组成单位;2.阿米巴之间的定价;3.领导需要具备经营哲学;4.各个阿米巴需要彼此信任,尊重。在此提出关键两点:1.单位时间核算表;2.经营的意识;所有的企业特别是大企业,很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值,因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识,所以阿米巴就特别强调此项,特别引进“单位时间核算表”,其计算公司为:单位时间附加值=(销售-经营费用)/(正常班数+加班数),将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天,每一个阿米巴组织个体的日完成目标,对于“单位时间核算表”的出现,的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值,今天的任务有没有完成,同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方,下步应该如何处理。领导者必须具备经营意识,第一,如何保持每个阿米巴即相互竞争又相互合作;第二,如何适应外界的改变而改变阿米巴的数量和规模;第三,如何在管理中将销售最大化,经费最小化;第四,如何将自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去,让每一位员工都是经营的主角。

  再次,谈谈从阿米巴经营中透视的成功方程式:成功=思维方式×热情×能力,稻盛和夫先生指出三者是构成成功的关键要素,其中以思维方式和热情最为重要,阿米巴的管理很好的展现了思维方式×热情,后续将深入剖析,至于能力这各因素老先生的观点是天道酬勤,所以京瓷公司和日本第二通讯在招聘员工时强调:1.一流大学的人才跟一般性大学的人才一视对待;2.高学历的人才跟一般学历的人才一视对待;3.有深厚背景的人员采取拒绝的原则。可见老先生对能力这个东西并不持赞许的态度。因为老先生作为一个实业家,体会到的东西或许更深入,更透彻。正如他说的:人格第一,勇气第二,能力第三。

  最后,完结本次作业,在此申明:阿米巴给我的启示纯属自己浅显的认识,如有不对之处还望见谅,请务拍砖。送上京瓷公司的经营理念:“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。”感谢各位对本次作业的垂怜。

  阿米巴经营模式心得三:

  今年年初我就注意到一则新闻, 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

  简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

  稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

  拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

  综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体,稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

  通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

  京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

  这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。

  公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。

  由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

  比如说,阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。

  的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。

  对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现个人和企业的共赢。

【四】:阿米巴管理模式心得

  《阿米巴经营模式》是2010年东方出版社出版的图书,作者稻盛和夫,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,下面是学习啦带来的阿米巴管理模式心得体会,仅供参考。

  阿米巴管理模式心得一:

  上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书,我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解,对书中阐述的观点也是非常的赞同认可,下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

  所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体:组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体,各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配,并依靠集体成员的智慧努力来完成目标,同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法,每个小集体里的每一位成员都将成为主角,主动参与到业务经营中,从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

  阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积,它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大,他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳,想发挥群体智慧和能动性,希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样,为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化,同时保障组织整体效益,更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大,现在也形成了一个庞大的企业群,阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力,让每个员工都成为企业的主人,以实现小我来成就大集体。

  此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩,使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司,这样的领导,这样的员工,上下才会齐心,相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受,进而为公司的进一步发展出谋划策,尽心尽力。

  同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益,拒绝或是推脱自身本应承担的责任,那这将注定是失败的,因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

  此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次,使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华,进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足,同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环,创造出巨大又持续的生产力。

  阿米巴管理模式心得二:

  稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深,很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复,已经有很多例子可言,我想从其他方面谈一下我的心得。

  一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

  读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。

  阿米巴经营是一种从人心出发,追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

  首先,从人心出发,这点在阿米巴经营里面的体现就是:做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点,在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求,而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

  其次,艺术和科学的高度融合,是指艺术是非逻辑的,而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据,从科学的角度来经营企业,另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”,展开以心为本的经营。

  稻盛和夫曾这样说:“判断是否合理,经营科学固然重要,但不能只看理论上有无矛盾,还要思考人如何才是正确的,人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

  最后,我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

  所谓“现代经营”,有一个前提条件,那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意,在中国,目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份,在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

  如何做到现代经营呢?假如企业没有聘请职业经理人,那么解决办法就是,我们老板在上班的时候是经营者,站在职业经理人的角度思考问题;下班的时候我们是股东,站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题,阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。

  阿米巴管理模式心得三:

  阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫,对于稻盛和夫先生创造的一个个经营奇迹,我们总能如数家珍。然而,我们在感叹经营之圣伟大的同时,更应该深入地思考他到底凭什么如此成功。

  稻盛和夫初到日航时,首先看到的是日航的定位不清晰、机构官僚、以高层为首的全体员工严重缺乏经营意识。

  对于日航的内部管理问题只字不提,甚至稻盛和夫在上任一年之后面对记者提问时都这样回答:“在全体员工的努力下,即便在组织没有做出什么改变的情况下,日航就已经实现了1884亿日航的历史最高利润,相信在阿米巴经营体系导入日航之后,一定会更加优秀。”阿米巴经营奇迹归咎于稻盛和夫。

  在稻盛和夫看来:企业的管理问题只是现象,其根源不在管理本身,而是经营出了问题。唯有从经营的角度出发,才能将复杂的管理问题实现简单彻底地解决。而他的经营之道也称为阿米巴经营,并没有以“阿米巴管理”或者“阿米巴经营管理”来命名,这样的叫法都是不正确的。

  阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想。答:“敬天爱人”出自稻盛和夫鹿儿岛同乡西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》,因此稻盛和夫自小受其影响,也十分赞赏西乡隆盛的人格信仰和生活方式。

  在创办京瓷的时候,一位支持他的伙伴在某天出差归来,带给稻盛和夫一件他同乡西乡隆盛的书法作品——西乡所书的“敬天爱人”。稻盛和夫如获珍宝,立即拿去装裱店装裱起来挂在公司的接待室中,并决定将它作为京瓷的格言。如今这幅字已被熏成了茶褐色,然而稻盛和夫依然视他为无价之宝,无可替代,现在仍悬挂在自己的工作室中。

  阿米巴经营如何实践敬天爱人的思想稻盛和夫说:“敬天爱人:敬畏上天,关爱众人。这词句优美、动听,触动人心。所谓敬天,就是依循自然之理、人间之正道——亦即天道,与人为善。换言之,就是坚持正确的做人之道;所谓爱人,就是摈弃一己私欲,体恤他人,持利他之心。”

  稻盛和夫能将敬天爱人的理念贯彻到底,除了受西乡隆盛的影响,更离不开其在个人成长和企业经营实践中得到的深刻感悟。“敬天爱人”不仅被挂在墙上,更铭刻在稻盛和夫的心中,不断践行而发挥出巨大的威力,阿米巴如何实践敬天爱人的思想。

  阿米巴经营是心为本的经营,在企业内部建立一种牢固的依赖关系。人是决定企业经营成败的核心因素,而心是人的主宰。因些,阿米巴经营中的“以心为本的”经营显得特别重要。(道成智聚)

【五】:阿米巴模式读书心得4篇

  从企业运行的基本原理到众多成功企业的案例都表明, 阿米巴 是一种科学有效的经营管理方式,但是中国企业学习、借鉴阿米巴模式需要注意把握其应用的范围和条件。本文是阿米巴的模式读书心得,仅供参考。

  阿米巴模式读书心得一:

  创造高收益的阿米巴模式

  本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》,本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结,讲述阿米巴经营的五大目标:

  1、实现全员参与的经营:书中指出阿米巴经营,就是以各个阿米巴经营单位为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现“全员参与经营”。自山南酒厂推行阿米巴3个月以来,各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴,员工参与度也在逐步提升。

  2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识:实现全员参与需要精细的核算作为支撑,否则就无法将员工的贡献进行显性化;同时也不利于经营意识的培养。我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面,而污水站核算方式未能将效益核算至个人(主要受目前污水量不稳定,导致无法将效益核算至个人),同时将阿米巴业绩进行公布,通过一系列“正”刺激,逐步提升员工的经营目标意识。

  3、实行高度透明的经营:阿米巴经营需要及时把前线的数字反馈给现场,让现场经营单位根据数据(业绩)作出判断,采取改进措施。这也给阿米巴经营模式的透明度提出了要求,必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候,再把数据反馈给现场并追究现场(阿米巴经营单位)的责任,会严重打击该组织的积极性。因此,必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制。结合我厂目前现状,从看板管理做起,公布每个班组每天生产数据,及时发现生产中的问题,从而进行改善。

  4、自上而下和自下而上的整合:要求各经营单位要有共同的目标,即要求从厂内中高层到各阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系,建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的组织。全体成员为了组织的发展而齐心协力地参与经营,在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦。我厂目前从领导到基层管理人员均积极参与阿米巴推行,已具备组织整合的条件,后期将需要进一步营造经营成员间的关系。

  5、培养领导人:“阿米巴”作为一 个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单 位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才;同时下放经营权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状,目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放,需要我们继续完善后期的勾调各工段经营权等。

  阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的问题集中在一起,并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具,我认为本质共通之处就是通过持续改善,使得公司的收益最大化。

  阿米巴模式读书心得二:

  管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础,因此决定从贯彻经营哲学开始,试图让员工们先从认识上提升,达到“哲学共有”。一时间,稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。

  每天下班前后的一个小时,安排成“经营哲学讲座”学习分享时间。

  每天晨会,成了经营哲学的“考试”时间,对前一天大家的学习掌握情况进行考核

  稻盛哲学的根基源自中国传统文化,的确非常符合中国员工的口味。

  起初,员工的积极性很高,每次学习过后,还会做交流与分享,进行热烈的讨论,有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了,每天的学习活动还在继续进行着,可是公司的效益并没有上来,公司仍然在困境中挣扎,这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收”

  似乎不是一码事,每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断:“饭都吃不上了,天天学这些东西有什么用!”

  公司领导困惑不已,明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”,每天都在分享自己所做的努力,为什么企业状况还是如此窘迫呢?

  这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子,即企业无法满足员工的物质需求,如工资水平比同行业低,员工觉得自己的投入与回报不成比例等。

  造成这种情况的原因是多方面的,可能是经营者的吝啬,可能是企业确实效益不佳,但结果只有一个:员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动,理所应当获取应得的薪酬。哲学,是抽象的理念,属于精神层面。哲学共有,是将抽象的理念让人们理解、认同,进而运用到工作中去,让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有,就是在员工物质生活得不到改善的情况下,一味地从精神上灌输哲学理论。

  一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么,物质和精神到底是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时,物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫,精神生活是物质生活的升华,没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持,物质生活就是枯燥的;没有物质的支持,精神生活也没有存在基础。

  所以,好的企业中,精神与物质是双丰富的。

  现在,我们就能找出案例中的主要矛盾了,员工迫切想要提高物质水平,而 A 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。

  无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论,同样,不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践,再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品,无法为企业成长提供应有的推动力。

  只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了,员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用,老总的话没错”。这样一来,在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升,相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区,开始员工觉得新鲜,时间一久大家就疲倦了,也不相信了。

  A 公司在组织学习的过程中,空谈理论,每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵,违背了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。 公司本来就已经处于亏损状态,其员工学习M“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色,员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时,自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡,“哲学共有”的成功几率必然不高。

  二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的,员工的工资水平在日本也并不是最高的,但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化,而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的,正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作,才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任,深信不疑“这样做人、这样工作”是对的,并继续为企业创造更多价值。循环往复,形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的幸福”。

  哲学不是“谈”出来的。我们经常看到这样的现象,一些企业想要形成自己的企业文化,领导们聚在一起一商量,弄出一个理念,比如“自由、平等、博爱”,但是理念提出之后企业情况一切照旧:员工并不自由,层级观念依然很鲜明,同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号,毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况,让员工真正感受到“自由、平等、博爱”的企业氛围,员工才会变被动为主动,由被动地执行任务,到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理,当员工通过贯彻经营哲学后看到成果,看到企业的改变,看到高层的改变,看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后,才会自愿把这些理念植入自己的价值观,并体现在日常的点点滴滴行动中。

  综上所述,只有在满足员工物质生活的前提下,才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中,让员工看到它的正向作用,才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措,才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富,空谈哲学必定不能长久!

  阿米巴模式读书心得三:

  花了一中午的时间,拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》,感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式,如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学,处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。

  所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念,以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,实现“全员参与经营”。以不断提高单位时间的附加值,进而实现“销售额最大化和经费最小化”。

  阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场,采用内部购销原理,将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样,各事业部门就相当与各阿米巴,独立经营,独立核算,但是通过内部购销联系在一体,如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。

  内部购销虽然能在整体上提高公司收益,把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独

  立核算,评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益,而故意抬高价格。生产部门为了自身效益,也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况,这是一个难题,稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则,要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观,始终坚持公司的整体利益为重。 同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格,并且要有说服各方的魄力与勇气,以平衡各阿米巴之间的盈利。

  即使这样,现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想,终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法,以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业,所以这一难题,也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。

  在远大工作以来,一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后,终于明白,设定各阿米巴也是很有讲究的,如果将组织细分为阿米巴后,公司内部的协调机制被分的支离破碎,无法完成公司的使命,就会造成浪费,所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴,能够贯彻公司的整体方针,就不需要再细分成各小阿米巴。同样,如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命,也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机,依据公司发展状况及市场行情,将阿米巴调整到最佳状态,以适应各时期的发展。

  在了解了阿米巴经营以后,前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包,如今也有了答案,公司一直强调要用产业工人,主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话,命运便掌握在别人手里,无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快,少伤神,但是难以学会制造技术。而作为一个企业,积累关键技术、并不断地钻研创新,提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包,而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线,如我们的AC、MC等。

  阿米巴经营是一门科学,值得我们每个人学习,我们每个人都应是公司的经营者,要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒,付出成倍与他人的努力,而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话:“没有沉不了的船,没有倒闭不了的企业,一切取决于人的努力,职工要三部的努力,负责人就要十倍的努力。”

  阿米巴模式读书心得四:

  第四章中体现出几个基本思想,是在单位时间效率操作方法之外,需要重点关注的地方。

  第一,阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理,阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。

  中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包,每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证,交给外部的税理师或注册会计师事务所,会计事务所整理出公司的所有凭证,制作出损益表。大企业引进了电脑系统,各个现场都把各自的数据输入该系统,这些数据又被传输到财务部门的电脑,并被自动和结算。大多数公司最多把“本月结果”传达到董事一级,而现场人员却一无所知,所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。

  一开始的时候,阿米巴领导只把业绩数据填人表中,不久添加了月初的规划数据。现在,各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据,用单位时间核算表的形式表示,然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支,进行核算管理。

  各阿米巴根据这一“单位时间”指标来设定年度和月度目标,对实际业绩进行管理。也就是说,每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值,能够迅速找出问题的所在,并立刻加以改进。

  第二,阿米巴“单位时间”管理是一种数据的收敛过程,同时比较准确及时地反映了“剩余价值”的产生过程。

  大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算,把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法,在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。

  先计算上一年度的成本,然后发出指令,如“因为上一年度的成本是这些,所以本年度的成本要比上一年度减少一成”。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标,并努力在这个范围内生产产品。但是,制造部门即使在目标成本内生产出了产品,也只不过是尽到了自己的责任,所以完全没有自己创造出利润的意识。 其次,产品完成之后,销售部门以标准成本从制造部门接收产品,然后在该产品的成本上附加佣金部分,以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础,通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴,根据公司内部交易价格开展生产活动。而且,由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位,阿米巴有责任尽量降低成本,以使产品的售价能够产出利润。也就是说,并非按照指定的标准成本生产产品,而是根据市场价格,通过各自的钻研创意来降低成本,创造出更多的利润,这才是制造部门阿米巴的使命。

  因此,员工人数占绝大多数的制造部门,只知道自己生产产品的成本的一般企业,与采用阿米巴经营方式的企业,其员工的核算意识有天壤之别。

  采用阿米巴经营方式的制造部门,并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标,而是体现了制造商原本的使命,即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值。从这一点来看,阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想,是一种崭新的经营体系。 第三,通过核算表,阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本。

  阿米巴的第一线,应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。所以,只要光看单位时间核算表,阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前。单位时间核算表就会告诉我一切。

  为了对阿米巴了如指掌,关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。在一般的企业结算表中,经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目。原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成,而且因为其金额小于其他项目,所以才被称之为杂费,如果是不可忽视的大笔金额时,就不会把它笼统地捆绑在一起。后面还会讲到,单位时间核算表的项目要比普通结算表的项目详细得多,因此能够准确地把握经营现状。

  公司经营,重要的是平时就要了解现场的情况,通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况,以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶,是准确反映阿米巴情况的“镜子”。 单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果,即“收入”、 “经费开支”、“时间等部门业绩必须准确地在该表中。准确地反映出经:的实际状况,可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的:任感,从而萌生出对于工作的激情。

  为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断,必须正确、及时地把握经营现状,如同飞机驾驶舱内的仪表盘,所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此,必须以经营管理部门为核心,制订具体的方法和体制并加以实施。让我们先做好基础的经营管理数据吧。